はじめに
中期経営計画は、多くの会社で「作ること」が目的化しやすいテーマです。
スライドは立派でも、実務ではほとんど参照されていなかったり、単年度計画との接続が切れてしまっていたりするケースも少なくありません。（大企業ではコンサルに発注してそれっぽく見せるというだけになっているケースも。。）
しかしCOOにとって中期事業計画とは単なる将来予測ではなく、「組織と投資と成長をどう配分するか」を決める最重要の経営設計です。
短期の数字だけを追っていると、気づかないうちに会社は中長期的に進みが悪くなってしまいます。
本記事では、COOが実務で中期事業計画をどう設計しどう使うべきかを構造的に解説します。
中期経営計画とは何か
中期経営計画とは、3年〜5年程度の期間で、会社がどのような成長曲線を描くかを定める経営計画です。
単年度の予算や数値目標とは異なり、事業ポートフォリオ、組織の拡張、投資戦略まで含めて設計するのが中期計画の役割になります。
実務でありがちなのは、「3年後の売上目標」だけが置かれていて、その過程の設計が極めて曖昧な中期計画です。
しかし本来、中期経営計画はゴールだけでなく、そこへ至る階段の段数と高さまで定義されている必要があります。
COOにとって中期経営計画とは、将来の理想像ではなく、「今から何を積み上げるか」を具体化した実行計画に近い存在です。
なぜCOOに中期経営計画が必須なのか
中期経営計画はCEOやCFOの仕事だと思われがちですが、実務で最もこの計画に縛られるのはCOOです。
なぜなら、組織・オペレーション・PJ推進・人員計画のすべてが、3年後を前提に逆算されるからです。
COOにとっての中期計画の意味は、主に次の三つに集約されます。
- 組織拡張のスピードと限界を決める
- 投資判断の可否を決める
- 事業ポートフォリオの入れ替え基準になる
まず、組織拡張のスピードと限界を決めるという点です。
3年後に売上を2倍にしたいのであれば、必要な人員数、マネジメントレイヤー、管理部門の強化まで含めて逆算する必要があります。
ここを考えずに単年度で採用を繰り返すと、現場と管理のバランスが必ず崩れます。
次に、投資判断の可否を決める基準になるという点です。
新規事業への投資、システム刷新、M&Aなどの大型投資は、すべて中期計画との整合性が取れていなければ、単なる思いつきになります。
COOは「儲かりそうか」よりも、「中期計画のどこにハマる投資なのか」で判断する必要があります。
そして三つ目が、事業ポートフォリオの入れ替え基準になるという点です。
将来どの事業を主軸にし、どの事業を縮小・撤退させるのか。
この判断は単年度のPLでは決められず、中期事業計画の中でしか正しく意思決定できません。
中期経営計画が形骸化する会社の共通点
中期経営計画が機能しない会社には、非常に分かりやすい共通パターンがあります。
- 単年度計画と分断されている
- 現場のオペレーションと接続していない
- 数字だけが独立して走っている
- 組織計画がほぼ空白
- 投資計画が後付け
まず単年度計画と分断されているケースです。
中期計画は立派でも、単年度計画を作る段階でまったく参照されていないと、「別世界の話」になります。
COOは単年度計画を作るときに、必ず中期計画との連動を意識しなければなりません。
次に現場のオペレーションと接続していないケースです。
3年後の売上目標は置いてあるのに、現場の処理能力、業務プロセス、システムの拡張性がまったく考慮されていない状態です。
この状態では、成長すればするほど現場が詰まり、むしろ業績が悪化します。
また、数字だけが独立して走っている中期計画も危険です。
売上や利益だけが積み上がっており、「誰が」「どの組織で」「どうやって」それを実現するのかが一切書かれていない状態です。
COOが最も警戒すべき中期計画の典型パターンと言えます。
COO視点で作る中期経営計画の基本構造
COOが主体になって中期経営計画を設計する場合、少なくとも次の要素は必ずセットで考える必要があります。
- 事業ポートフォリオの設計
- 成長ドライバーの特定
- 組織と人員の拡張計画
- 投資とキャッシュフローのバランス
- 撤退と入れ替えの判断基準
まず事業ポートフォリオの設計です。
既存事業、新規事業、育成事業、撤退候補事業を整理し、会社としてどこにリソースを集中させるのかを明確にします。
COOは、現場の負荷とリターンのバランスを見ながら、この配分を現実的なラインに調整する役割を担います。
次に成長ドライバーの特定です。
どのプロダクトが成長を牽引するのか、どの市場が次の柱になるのか。
すべての事業が同時に伸びる前提の計画は、例外なく破綻します。
組織と人員の拡張計画も中期計画の中核です。
売上が伸びるから人を増やすのではなく、「この事業を伸ばすからこの人材が必要」という順序で設計されているかが重要です。
COOはここを曖昧にすると、後から人件費爆発とマネジメント崩壊に直面します。
投資とキャッシュフローのバランスも不可欠です。
成長期ほどキャッシュはきつくなります。
中期計画では、利益が出ているかどうかだけでなく、資金が常に回り続ける構造になっているかまで確認する必要があります。
最後に撤退と入れ替えの判断基準です。
すべての事業を永遠に続ける前提の計画は、経営として未熟です。
COOは「伸ばす事業」と同時に「やめる事業」も中期計画の中で明示しておく必要があります。
中期経営計画と単年度計画の正しい関係
中期経営計画と単年度計画は、上下関係ではなく「親子関係」に近いものです。
中期計画が親、単年度計画がその年ごとの実行プランという位置づけになります。
単年度計画が中期計画と切れてしまうと、その年の施策はすべて場当たり的になります。
一方で中期計画が単年度計画の検証を受けていない場合、机上の空論のまま放置されます。
COOは毎年、単年度計画の実績を踏まえて中期計画を微修正し続ける役割を担います。
CFO視点との違いをどうすり合わせるか
中期経営計画は、CFOとCOOが最も意見衝突しやすい領域でもあります。
CFOは財務の安定性を重視し、COOは成長と現場負荷を重視するからです。
ここで重要なのは、どちらが正しいかではなく、「どちらのリスクをどれだけ取るか」というバランスの問題だという認識です。
中期計画においては、COOが現場起点で実行可能性を示し、CFOが財務起点で持続可能性を精査する。
この往復こそが、実務で使える中期事業計画を作ります。
中期経営計画の実現はCOOの覚悟がすべてを決める
中期経営計画は、単なる数字の予測ではありません。
「この組織を3年後にどんな状態にしたいのか」というCOO自身の覚悟が、そのまま表れる設計図です。
成長を取りにいくのか、安定を取りにいくのか。
人を増やすのか、少数精鋭でいくのか。
そのすべてが中期事業計画に刻まれます。
まとめ
中期経営計画は、会社の未来を決める経営設計の中枢です。
COOにとってそれは、単なる目標設定ではなく、組織・投資・事業ポートフォリオを同時に設計するための実行の羅針盤です。
単年度の数字だけを追う経営から抜け出し、中期で会社を伸ばす経営へと移行できるかどうかは、COOがこの中期計画と本気で向き合えるかにかかっています。
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