はじめに
事業計画が崩れる会社の多くは、戦略ではなく「KPI設計」でつまずいています。
戦略や方針は立派なのに、なぜか現場の動きがズレていく。その原因を辿ると、ほぼ例外なくKPIの置き方に問題があります。
COOにとってKPIとは、単なる管理指標ではなく、現場の行動を強制的に方向づける装置です。
つまりKPIを間違えた瞬間に、現場の努力はすべて間違った方向へ最適化されていきます。
本記事では、COOが実務で押さえるべきKPI設計の考え方と、失敗パターンを構造的に整理します。
そもそもKPIとは何か
KPI（Key Performance Indicator）とは、目標を達成するための「途中経過を測る指標」です。
売上や利益のような最終成果だけでなく、そこに至るまでのプロセスを数値で管理するための仕組みです。
実務でよくある誤解は、「KPI＝売上」になってしまっているケースです。
売上や利益は結果指標であって、KPIの一部ではありますが、それだけでは現場の行動は制御できません。
COOにとってKPIとは、「現場が今日何を頑張ればいいのか」を具体的に示すための翻訳装置だと捉える方が正確です。
KPI設計が崩れる会社の典型パターン
KPI設計で失敗している会社には、非常に分かりやすい共通点があります。
- 結果指標しかKPIになっていない
- KPIの数が多すぎる
- 部門ごとにKPIがバラバラ
- 戦略とKPIがつながっていない
- 「測れるから」という理由でKPIが置かれている
まず、結果指標しかKPIになっていないケースです。
売上、粗利、営業利益だけをKPIとして追っていると、現場は「どう頑張ればいいのか」が分からなくなります。
結果だけを追わせるKPI設計は、精神論と根性論を量産するだけで、再現性のある成果にはつながりません。
次にKPIの数が多すぎるケースです。
10個、20個とKPIを並べると、一見すると管理が行き届いているように見えますが、実務では誰も本気で見なくなります。
COOは「本当にこれだけ追えば事業が動く」という最小セットまで絞り込む覚悟が必要です。
COOが設計すべきKPIの基本構造
COOがKPIを設計するときは、少なくとも次の構造を意識する必要があります。
- 結果指標
- プロセス指標
- 入力指標
まず結果指標とは、売上、粗利、営業利益など、最終的に達成すべきゴールとなる数字です。
これらは経営として最も重要ですが、現場が日々の業務で直接コントロールできる数字ではありません。
COOは「結果指標は見るもの、プロセス指標と入力指標は動かすもの」と明確に役割分担して考える必要があります。
次にプロセス指標です。
商談数、CVR、受注率、稼働率、リピート率、解約率など、結果に直結する途中経過の数字がここに当たります。
このプロセス指標が明確であって初めて、現場は「何を改善すれば結果が変わるのか」を理解できます。
最後に入力指標です。
営業なら架電数、企画ならリリース回数、CSなら対応件数など、現場が日々直接コントロールできる行動量の指標です。
COOは、結果指標→プロセス指標→入力指標が一直線につながっている構造を必ず設計しなければなりません。
戦略とKPIがズレると何が起きるのか
戦略とKPIのズレは、COOが最も警戒すべきリスクの一つです。
ここがズレた瞬間に、現場の努力はすべて逆方向へ最適化されます。
たとえば「高付加価値で勝つ」という戦略を掲げているのに、
営業KPIが「商談件数」「訪問件数」になっているケースは非常に多く見られます。
この状態では、現場は単価よりも件数を優先するようになり、自然と薄利多売のモデルに引きずられていきます。
COOは、戦略とKPIの関係を
「このKPIが達成されたとき、会社は本当に戦略どおりの姿になっているか」
という問いで常に検証し続ける必要があります。
部門別KPI設計でCOOがやりがちな失敗
部門別にKPIを割り振るときにも、COOが陥りやすい失敗パターンがあります。
- 各部門が自分たちに都合の良いKPIを設定する
- 部門最適が全体最適を壊す
- KPIが「評価指標」だけになってしまう
まず、各部門が自分たちに都合の良いKPIを設定するケースです。
営業は件数、マーケはリード数、CSは対応件数など、数字は伸びやすいが事業成果とは直結しないKPIが並びがちになります。
COOは、各部門の都合ではなく、事業全体の流れからKPIを再設計する必要があります。
次に部門最適が全体最適を壊すケースです。
営業が受注を取りに行き、CSが炎上対応に追われ、管理部門が後追いで帳尻を合わせる。
この構図は、部門別KPIが分断された会社で非常に頻繁に発生します。
月次KPIレビューでCOOが見るべき視点
KPIは設計して終わりではなく、運用こそが本番です。
特にCOOにとって重要なのが、月次でのKPIレビューの質です。
- 結果だけを見ない
- プロセスの詰まりを見る
- 想定とのズレの原因を構造で捉える
まず結果だけを見ないという点です。
売上が未達だったという事実だけを見ても、次の打ち手は何も見えてきません。
商談数が足りなかったのか、CVRが落ちたのか、単価が下がったのかを必ず分解して確認します。
次にプロセスの詰まりを見る視点です。
どこで数字が止まっているのか、どの工程にボトルネックがあるのか。
COOは「どの数字が悪いか」ではなく「どこで流れが詰まっているか」を見抜かなければなりません。
KPIは評価制度とも必ず連動させる
KPIは管理指標であると同時に、評価制度とも密接につながっています。
この二つがズレていると、組織は短期間で崩れます。
たとえばKPIはLTV重視なのに、評価制度は短期売上重視になっている場合です。
この状態では、現場は長期価値よりも短期の数字を優先するようになります。
COOは、KPIと評価制度が同じ方向を向いているかを必ず点検する必要があります。
KPI設計はCOOのマネジメント思想そのものである
KPIは単なる数字ではありません。
その並び方には、COOが何を大切にし、何を成果と定義し、何を優先させたいのかというマネジメント思想がそのまま表れます。
- スピードを重視するのか
- 品質を重視するのか
- 再現性を重視するのか
- 属人性を許容するのか
これらはすべてKPI設計に滲み出ます。
COOにとってKPIの設計とは、単なる管理ではなく、組織に価値観を刷り込む行為そのものでもあります。
まとめ
KPI設計は、事業計画の成否を決める最重要要素です。
結果指標、プロセス指標、入力指標を明確につなぎ、戦略・評価制度・現場の行動と一体化させて初めて、KPIは実務で機能します。
COOにとってKPIとは、管理のための数字ではなく、現場の行動を設計するための装置です。
この装置の設計を誤れば、どれだけ優秀な人材が集まっていても、組織は確実に間違った方向へ進みます。
コメント